Distribution : un bref Eldorado ?

Par Gérard Pouet

Observateur et acteur depuis bientôt 40 ans dans le milieu de la commercialisation des articles de sport, directeur général du groupe CNPC pendant 30 ans (l’école supérieure de commerce du sport) auteur de nombreux livres et articles sur l’évolution de la distribution et aujourd’hui à la tête d’un cabinet de consultants spécialisés dans ce secteur économique, les chiffres du cycle m’interpellent, me rassurent et m’inquiètent tout à la fois selon le côté où l’on se place.

Selon les statistiques 2021 de l’Union Sport & Cycle, le marché français évalué à 3,4 milliards d’€, a connu une croissance sur le VAE de 23% en valeur et 28% en volume versus 2020, plus de 660 000 vélos à assistance électrique ont été commercialisés et les estimations tablent sur 1million d’unités à horizon 2024. On y sera. Nouvel eldorado où se précipitent de multiples intervenants grands et petits. J’ai été étonné de voir arriver sur ce marché Darty, la Fnac, Boulanger aux côtés de Norauto, Feu vert, des grandes surfaces alimentaires et bien évidemment du commerce en ligne. Les magasins de sport et les magasins de cycles en sont les acteurs historiques et principaux aujourd’hui avec plus de 80% de parts de marché, mais le seront-ils encore demain ?

Le nombre de détaillants de cycles est évalué à 3 500 et si j’en crois les fournisseurs d’outillages vélo (comme VAR ou Park Tool, de bons indicateurs du nombre de créations de points vente), les nouveaux clients depuis le début d’année dépassent les 450. Lors d’un récent séminaire à Lyon, pour une enseigne leader du cycle, la clôture de la formation intégrait un store check de l’avenue du Maréchal de Saxe dans le 3e arrondissement. Pas moins de 12magasins de cycles, positionnés sur le même segment : le vélo urbain ou vélotaf, électrique de préférence, sur un périmètre de 3 km où 70% des points vente avaient moins de deux ans d’existence. Créations dopées par le marché mais aussi par l’opération gouvernementale « coup de pouce vélo » et les multiples primes municipales, régionales et nationales offertes aux particuliers pour l’achat de leurs deux roues électriques. Même constat à Paris intra-muros et dans les grandes métropoles françaises, l’offre s’emballe partout.

La croissance du marché, fait le bonheur : des organismes de formation qui enseignent à tour de bras les rudiments de la mécanique aux futurs techniciens mobilisant leurs CPF, des fournisseurs d’outillages qui équipent les nouveaux ateliers en matériel de plus en plus performant et onéreux, des associations d’insertion qui trouvent un sens pratique à leurs missions sociales, des utilisateurs qui face à une offre pléthorique font jouer la concurrence prix, maintenant que l’approvisionnement des magasins retrouve son rythme normal et que l’on n’est plus dans une rareté de l’offre.

Les marges sur le VAE neuf (36% en moyenne) restent confortables, mais on peut s’interroger pour combien de temps encore ? De l’oxygène pourrait venir de l’occasion, à l’instar des concessionnaires automobiles qui sont sur un rapport de 1.4, mais avec les garanties qui s’imposent pour faire du B to C et le marché actuel, à part quelques rares enseignes, ne semble ni mature ni structuré. On assiste dans le cycle à ce qui s’est passé dans l’informatique : croissance forte du marché multiplication des opérateurs (distributeurs) avec l’apparition d’une multitude de marques (plus de 350 dans le cycle).

L’évolution risque d’être identique, seules resteront les enseignes de distribution structurées avec un positionnement précis, cohérent et différenciant ainsi que les marques fortes. Disparaitront les entreprises individuelles, incapables financièrement pour un seul point de vente d’investir dans le phygital, la logistique, la communication, les stocks, le service et qui seront confinées à jouer le rôle de réparateur minute, paupérisé et donc sans grand avenir. Même évolution pour certaines marques, qui incapables, par manque de moyens, d’investir dans l’innovation, la communication ainsi que d’assurer un suivi de SAV et un réassort rapide verront leurs clients se tarir. En s’appuyant sur les enseignements de la distribution spécialisée dans d’autres secteurs sur lesquels nous travaillons activement comme ceux de l’automobile premium et des véhicules de loisirs (camping-cars) ou pour rester dans le sport ceux du Trail/Running et de la location de ski, les distributeurs de cycles urbain ne vont avoir que deux alternatives : atteindre la taille critique ou mourir.

Les trois conditions de succès d’un magasin de cycles sont identiques à celles de toute entreprise, mais renforcées par le fait que ce sont des magasins de destination, c’est-à-dire que le client n’y vient pas par hasard. La localisation est d’ailleurs souvent leur point faible car si l’attrait du magasin se tarit alors il n’y aura plus de possibilité d’y faire venir les clients.

Condition 1 :

Un positionnement commercial se différenciant

de la concurrence

La vocation de spécialiste s’affirme mais surtout se prouve. Pour ceux qui font bien leur métier, le taux de transformation visiteur/acheteur est proche des 70% et le pourcentage de ventes additionnelles frôle les 70%. L’objectif étant bien évidemment de couvrir en phase de maturité (atteint généralement en 5 ans) 100% de son potentiel mais en étant bien conscient que l’arrivée d’un nouveau magasin ne va pas provoquer une augmentation de la consommation sur une ville. Le nouvel entrant devra donc prendre des parts de marché aux multisports et magasins de cycles en place, moins spécialisés que lui, et aux spécialistes existants, mais tous ne se laisseront pas déposséder facilement. A ce stade les points de marketing clés pour la réussite sont multiples et tous indispensables. 1. Une enseigne forte, connue et reconnue, donc qui communique et rassure (très important pour l’achat de cycle notamment de VAE). 2. Une stratégie de communication valorisant le côté choix, service, garantie et technicité tout en y associant le plaisir (ce que l’on nomme une pédagogie douce). 3. Une ambiance de professionnalisme et de convivialité à l’intérieur du magasin avec une véritable théâtralisation de l’offre et des services proposés aux clients : atelier visuel, garanties, assurances, financement, marquage anti-vol, personnalisation, sans oublier un coin café/détente (un client reste parfois longtemps dans un magasin)... Le spécialiste doit afficher ses compétences et en être fier. 4. Un assortiment large et profond se traduisant par au moins 8 marques différentes entre le VAE, le speed bike, le fixie, le vélo urbain musculaire, le vélo pliant, le gravel, le cargo, le vélo enfant, un choix de différents cycles urbains d’occasion reconditionnés et garantis, un espace dédié à l’accessoirisation : casques, sacoches, anti-vols, pompes, vêtements spécifiques... N’oublions pas que si les vendeurs de voitures avaient bien fait leur métier, les Norauto, Feu-vert et autres Roady n’existe- raient pas puisqu’ils avaient le client à la source. 5. Un agencement fonctionnel et qualitatif permet- tant d’exposer les cycles et les accessoires dans un écrin, favorisant les ventes additionnelles et confortant son image de spécialiste et sa marge. Avec un prix moyen unitaire de 2 800 €, un VAE ne peut être commercialisé dans un gourbi. 6. Une solution d’acquisition de cycles par le biais de le location longue durée proposée aux particuliers et/ou aux entreprises en lieu et place de l’achat comptant ou à crédit (comme dans l’automobile). 7. Des outils de connaissance et de fidélisation de ses clients utilisant les dernières techniques de supports virtuels, s’appuyant sur des banques de données qualifiées et débouchant sur l’animation des réseaux sociaux : site Internet, Facebook, LinkedIn, Instagram, WhatsApp, TikTok... permettant de valoriser ses clients et de les transformer en agents commerciaux. 8. Des actions d’animation autour de tests produits, de soirées thématiques sur les raids à vélo ou sorties touristiques... en ayant également recours aux tech- niques de communication dématérialisées (e-mail, SMS...) et actionnées sur des fichiers ciblés. 9. Un service client exemplaire se traduisant par la mise à disposition de vélos de courtoisie pour test ou remplacement d’un vélo immobilisé pour révision, un accueil atelier spécifique avec prises de rendez-vous préalable (comme dans l’automobile premium), l’établissement de devis intégrant prix et délai doublé d’un suivi du SAV auprès de ses clients par téléphone, SMS ou e-mail, sans omettre de réaliser un diagnostic fonctionnement et sécurité de tout vélo entrant en atelier. Rares sont aujourd’hui les magasins qui assurent le nettoyage et le dégraissage des vélos qui entrent en atelier, mais à l’avenir ce service risque de devenir la norme (comme dans l’automobile premium). Des entreprises spécialisées, à l’instar de Wintersteiger, ne s’y intéressent pas par hasard. 10. Une vente conseil valorisée prenant parfois la forme comme chez son médecin, de vente sur rendez-vous selon un planning bien établi allant même jusqu’à des prises de rendez-vous en dehors des heures d’ouverture du magasin. Il faut du temps pour commercialiser un VAE et l’accessoiriser. 11. Une distribution multi canal associant le web et le magasin physique, seul moyen permettant de communiquer 24h sur 24 et 7 jours sur 7 avec ses clients avec une réactivité immédiate. 12. Un suivi de la satisfaction client systématisé et une veille des avis émis sur les réseaux sociaux (Google notamment où un score de 4.8 doit être en objectif) avec réponse rapide et personnalisée à chacun. La concurrence a pour vertu de stimuler l’imagination et en matière de service, elle doit guider les réflexions pour continuer à surprendre le consommateur.

Ces 12 outils indispensables à l’optimisation de son développement commercial et à la différenciation par rapport à la concurrence ne peuvent bien évidemment être mis au point et amortis sur une seule unité. Seules les enseignes puissantes ont la capacité financière de les développer, de les rentabiliser sur un plan national. Elles seules ont les compétences et surtout le temps nécessaire à leurs mises en œuvre. Le fossé marketing se creuse entre petits et grands, entre isolés et structurés.

Condition 2 : Une rigueur dans sa gestion

Sur les quatre critères classiques d’analyse et de contrôle de gestion : le chiffre d’affaires, la marge, les frais généraux et le stock, ce dernier constitue sans aucun doute, le point clé de la réussite mais aussi sou- vent la cause de l’échec d’un magasin. Gérer et optimiser 60 fournisseurs et 1 500 références (en intégrant les modèles, tailles et coloris) avec des effets importants d’obsolescence n’est pas simple pour un magasin spécialisé. En effet, avec une marge moyenne de 35% mais un résultat net proche de 2%, l’activité ne génère pas suffisamment de bénéfice pour pouvoir financer les augmentations de stocks. Le magasin souffrant d’indigestion (ayant trop acheté par rapport à ce qu’il est capable de vendre) est donc obligé pour faire face à ses échéances fournisseurs de déstocker violemment en sacrifiant sa marge. Comment vivre en ayant une politique commerciale à -30% catastrophique tant en termes de rentabilité que d’image de marque. Il faut des années pour acquérir l’image d’un spécialiste, un mois suffit pour la détruire et acquérir celle d’un soldeur. Plus grave, au regard de la rentabilité, passer de 35% à 30% suffit à mettre l’entreprise dans le rouge. Ce qui signifie qu’elle dépense plus qu’elle ne gagne et donc inévitablement, si elle ne peut ré injecter de la trésorerie, va se trouver en découvert bancaire. C’est alors le début d’une longue maladie souvent mortelle.... Ne pouvant plus régler ses fournisseurs, elle sera contrainte de payer à réception ses marchandises augmentant d’au- tant son besoin de trésorerie et donc accélérant encore sa chute... L’exploitant ne se paye plus, ne dort plus, ne mange plus... Il s’enfonce dans la dépression en même temps que son entreprise coule, mais l’agonie peut être longue et durer plusieurs mois.

Seul un ERP (Enterprise resource planning) puissant peut aujourd’hui permettre à un magasin d’analyser ses flux, d’en connaitre les évolutions et d’éviter l’indigestion. Quelles ventes, dans quelles marques pour quelles marges avec quel stock résiduel ? L’intérêt d’être en réseau est aussi de pouvoir se comparer à d’autres en temps réel. Sur un marché où la rotation des stocks est en moyenne de 2,2 (soit un délai d’encaissement moyen de 165 jours) avec un paiement à 45 jours, on mesure le besoin de trésorerie nécessaire pour financer le stock non couvert par le crédit fournisseurs. Conscientes de ce décalage amplifié par la LME, les enseignes puissantes réfléchissent toutes à une facturation centralisée leur permettant d’avoir recours à un factor qui allongerait le délai de paiement à 120 jours, réduisant d’autant le besoin en fonds de roulement de leurs adhérents. Certaines possèdent même leur propre plateforme de logistique permettant de livrer leurs filiales ou franchisés au fur et à mesure de leurs ventes. Mais un magasin isolé ou même associé à quelques autres ne peut avoir accès à ces systèmes financiers ou logistiques réservés uniquement aux grandes enseignes du fait de leur coût et de la complexité de mise en œuvre, creusant encore l’écart entre les grands et les petits.

La marge reste un point clé autant que le stock. Un objectif de 35% en sortie de bilan est indispensable si l’on veut dégager une profitabilité, finalité de toute entreprise. C’est-à-dire que les rayons à plus faible marge doivent être compensés par des rayons à forte rentabilité. La marge pondérée par rayon et par marque (le pourcentage du chiffre d’affaires du rayon multiplié par son taux de marge) doit être surveillée mois par mois en y intégrant le stock résiduel. Ces calculs indispensables pour construire ses gammes d’achats ne sont évidemment accessibles que par un ERP adapté.

Souvent peu analysé, l’atelier reste un centre de coût au lieu d’être un centre de profit, mais le temps d’intervention doit être bien calculé et la main d’œuvre tarifée à sa juste valeur (comme dans l’automobile), soit pour le cycle un minimum de 75 € l’heure sur Paris et de 65 € en province.

De la même façon (comme dans l’automobile) l’occasion peut constituer un excellent apport de marge et de chiffre d’affaires, mais il faut la travailler avec les mêmes critères de succès là encore que l’automobile: nettoyages, remises en état, garanties offertes, financements proposés. Ces exigences limitent cette activité aux cycles de plus de 800 €, laissant le « bon coin » ou les ateliers associatifs gérer le C to C sur le bas prix dénué de valeur ajoutée. Le prix de vente public des produits est souvent fixé ou influencé par les commerces en ligne qui n’ont pas les mêmes charges d’exploitation. Le seul moyen d’augmenter sa marge pour le distributeur est donc d’acheter moins cher. Deux façons pour lui, soit augmenter ses quantités pour obtenir des taux de remises plus élevés chez ses fournisseurs, soit acquérir des fins de séries chez ces mêmes fournisseurs, mais là également, cette stratégie est réservée aux grandes enseignes. Le magasin isolé ne peut y avoir accès ou de façon exceptionnelle et sur des séries que ces mêmes enseignes ont délaissées car difficiles à commercialiser.

Un autre élément d’analyse d’une bonne exploitation et de l’affirmation de la vocation de spécialiste est la répartition du chiffre d’affaires. Chez un spécialiste, le cycle ne devrait pas dépasser 80% de son activité, s’il va au-delà de ce pourcentage, c’est qu’il ne sait pas valoriser les autres rayons de son magasin (atelier, accessoires, services...), cas malheureusement fréquent chez des spécialistes isolés pour lesquels le cycle représente plus de 90% de leurs recettes.

Enfin, il peut être surprenant de ne pas trouver des magasins de cycle urbain implantés en galerie marchande, mais ce sont avant tout des magasins de destination, et si le parking est un élément déterminant dans le choix de son emplacement, le loyer en est un autre. Ne pas dépasser en ouverture 8% de son CA HT est un impératif et souvent les loyers de centre commerciaux frisent les 15% soit presque le double de la préconisation, enrichissant le bailleur mais pas l’exploitant. Ceux qui ont tenté l’aventure, séduits par les flux clients vantés par les promoteurs immobiliers ont vite déchanté. Cependant l’impact d’une enseigne nationale, porteuse d’image, pour conforter l’attractivité d’une zone commerciale ou d’un centre-ville n’est pas négligeable et la différence entre le loyer imposé à une enseigne locale et celui négocié par une enseigne nationale est parfois du double. Là encore, le fossé financier se creuse entre petits et grands, entre isolés et structurés.

Condition 3 : Une compétence et une motivation de son personnel

Dans le commerce spécialisé, à l’opposé du libre-service, les frais de personnel représentent presque 50% des frais généraux (15% du CA HT) mais curieusement on mesure rarement le retour sur investissements et on recherche encore moins l’optimisation. Avec un CA HT objectif moyen par vendeur de 280 K€ /an, la difficulté pour le spécialiste est d’avoir des vendeurs avec la compétence nécessaire à leur positionnement technique et surtout de pouvoir dégager suffisamment de marge pour les payer correctement (difficile de recruter aujourd’hui un technicien atelier à moins de 2 000 € nets). Mais attention, ne nous trompons pas, la compétence ne se limite pas au seul intérêt pour le cycle avec sa mécanique et ne se mesure pas au nombre de randonnées à vélo effectuées. Si la pratique du cycle doublée de connaissances mécaniques avec une forte sensibilité environnementale sont des qualités indispensables à l’embauche, la connaissance des caractéristiques produits et leurs traductions en avantages clients sont indispensables, de même que les savoirs en maintenance et les principes de bases de la technique de vente. Nous sommes dans des magasins « plaisir » où le sou- rire, la disponibilité, la bienveillance et l’écoute sont indispensables.

Un bon vendeur est avant tout celui qui aime les gens, le montre et sait partager sa passion, le reste est pure- ment de la technique qui s’apprend. Sur un marché où l’innovation est permanente et où le consommateur a accès à toute l’information (ou désinformation), la formation doit être quotidienne et seules les enseignes structurées sont financièrement capables de mettre à la disposition de leurs équipes de vente des outils de formation en ligne garantissant une actualisation immédiate des savoirs. Les fournisseurs assurent parfois le relais mais de moins en moins car la formation individuelle est d’un rapport investissement/ bénéfice beaucoup trop faible pour être dupliquée sur des petits magasins. Encore une fois, le fossé de la compétence se creuse entre petits et grands, isolé et structurés...

En conclusion, le réveil pour tous ceux qui se seront investis de façon isolée sur ce marché sera d’autant plus douloureux et amère que la passion, les sacrifices et les investissements temps et financier auront accompagné leur quotidien pendant de nombreuses années. Senti- ment encore aggravé par l’impression de s’être fait trahir par certains de leurs fournisseurs qui faute d’achats suffisants ferment aujourd’hui leurs comptes alors que quelques années plus tôt ces mêmes fournisseurs les ont encouragés à se lancer. Bref Eldorado et triste fin. //GP

Gérard Pouet, président de GPConsulting, cabinet d’experts dans les réseaux de distribution et organisme de formation pour les entreprises du commerce de sport et cycle dans le management, la mesure de performance et l’optimisation du service client.